【第1回】なぜMUFGは変わらなければならなかったのか？

【第2回】MUFGの戦略と改革

【第3回】MUFGの人と文化の変革

【第4回】MUFGの変革から学ぶ「経営の本質」

この記事を書いた人

山本 和敏(やまもと かずとし)
マサチューセッツ州立大学MBA。USCPA（米国公認会計士）。情報系の大学を卒業後、システムエンジニアとしてキャリアをスタート。主にシステムインテグレーション関連のプロジェクトに従事する中で、製品やサービスに依存せず、顧客視点からの提案・支援を行いたいという思いが強くなり、コンサルティング業界への転職を決意。転職後は、IT関連のプロジェクトを中心に、業務改革や戦略策定など支援の範囲を広げ、様々な業界のクライアント様の課題解決に取り組んでいる。現在は、業界最大手のクライアント様の伴走支援を行い、上層部の方々が抱える難易度の高い課題に対し、これまで培ってきた知見やスキルを活かし、さまざまな視点から価値ある解決策を提供している。

目次
収益モデルの転換が不可避だった背景
海外展開──「アジアNo.1金融グループ」を目指して
デジタル化──“銀行らしさ”を超える挑戦
顧客起点の組織再編──「縦割り」からの脱却
成果と課題──変革の“中間決算”
MBAの学びとの接点

第1回で述べたように、国内市場の縮小と長期にわたる低金利環境は、従来の「貸出中心のビジネスモデル」を根底から揺さぶりました。これまで日本の銀行は、安定した利ざやと預金量の多さを強みにしていましたが、もはや貸しても儲からない構造が定常化しています。

この現実を前に、MUFGは“延命策”ではなく“変革”を選びました。
特に注目すべきは、以下の3本柱です。

1. 海外展開の強化──成長余地のある市場へのシフト
2. デジタル化と新事業モデルの構築──テクノロジーを活かした次世代金融への転換
3. 顧客起点の組織再編──縦割り構造から脱し、価値提供を再設計

これらは単なる新規事業ではなく、「銀行とは何か」を再定義する挑戦でもあります。
では、MUFGがどのようにこれらを実行し、どんな成果と課題を抱えているのかを見ていきましょう。

MUFGの海外戦略は、欧米での存在感確保とアジア新興国への進出という両輪構成です。

米国進出
2008年のリーマンショック時、MUFGは米モルガン・スタンレーに約9,000億円を出資しました。当時は危機対応的な資本支援と見られましたが、結果的にMUFGは世界最先端の投資銀行ノウハウを吸収し、リスクマネジメントやM&Aアドバイザリー領域で競争力を獲得しました。現在も戦略的パートナーとして提携関係を維持しています。

アジア拡大
2013年にはタイの大手商業銀行バンク・オブ・アユタヤ（現Krungsri）を完全子会社化。その後もインドネシア、ベトナム、フィリピンなど成長著しいASEAN諸国で事業拡大を進めています。個人金融から中小企業支援、マイクロファイナンスに至るまで幅広い領域に投資し、「金融アクセスの拡大」という社会的テーマにも貢献しています。

その結果、MUFGの海外利益比率は2023年度で約45%に達し、10年前の約2倍に拡大しました。MBA的に見れば、これは「ポートフォリオ多角化」と「新興市場リスクの最適分散」という、経営戦略上の合理的転換です。

MUFGのデジタル戦略は、単なる業務効率化ではなく、銀行の存在意義そのものをアップデートする試みです。

デジタル通貨「MUFGコイン」
2016年に国内銀行として初めて独自デジタル通貨の実証実験を実施。のちに「Progmat」として進化し、ブロックチェーン技術を活用したデジタル証券・トークン化インフラを提供しています。これにより、将来的には企業の資金調達や個人の投資手法が根本から変わる可能性を秘めています。

「gojek」との連携
東南アジアの配車・決済アプリ大手gojekとの協業では、MUFGの金融ノウハウと現地のテクノロジー基盤を融合。これにより、銀行口座を持たない層への金融包摂（Financial Inclusion）を推進し、社会的インパクトも生み出しています。

システム刷新
MUFGはメガバンクの中で最も早く勘定系システムを刷新。クラウドベースのアーキテクチャとAPI連携を整備し、フィンテック企業との接続を可能にしました。こうしたインフラ整備は、銀行を「閉じたシステム」から「開かれたプラットフォーム」へと進化させる基盤となっています。

これら一連の取り組みは、MUFGが“金融サービス企業”から“テクノロジー企業的金融機関”へと進化していることを示しています。

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MUFGが進めるもう一つの大改革が、「事業別」から「顧客別」への組織再編です。
銀行・信託・証券が別々に動く構造では、顧客にとって最適なソリューションを提供できません。

法人営業の一体運営
大企業顧客に対しては、銀行・証券・信託のチームが横断的に連携。M&A、資金調達、資産運用などを包括的に支援する体制を整え、クロスセルによる付加価値の最大化を狙います。

リテール戦略の転換
店舗ネットワークを戦略的に縮小し、デジタルチャネルを拡大。2023年度には実店舗を約700拠点まで整理する一方で、スマホアプリ利用者は1,500万人を突破しました。「来店する銀行」から「生活の中にある銀行」へのシフトです。

ウェルスマネジメントへの注力
資産形成ニーズが高まる中、MUFGはリテール事業を「預金中心」から「資産運用支援中心」へ転換。
投資信託・保険・不動産信託などを組み合わせ、ライフステージに寄り添う総合提案を強化しています。

MUFGの変革は、すでに数字としても成果を生み始めています。

・2023年度純利益：1兆円超え（3メガバンクで首位）
・海外利益比率：45%（10年前の約2倍）
・ROE：7.5%（改善傾向。ただし欧米大手の10〜15%には届かず）

これらの実績は、収益モデル転換の方向性が正しいことを示しています。
一方で、以下のような課題も依然として残ります。

・デジタル投資の回収には時間がかかる
・海外展開における為替・規制・地政学リスク
・国内収益基盤の縮小は構造的に続く

つまり、MUFGの挑戦は“拡大から再構築へ”という経営パラダイム転換の途中にあります。

MUFGの事例から見えるポイントは、MBAで学ぶフレームワークに直結します。

MBAの論点	MUFG事例の示唆
国際経営	海外M&Aを通じた成長戦略とリスク管理
デジタル戦略	金融サービスを超えた新事業モデルの構築
組織デザイン	顧客起点での事業部横断型組織設
ファイナンス	ROE改善と資本効率を意識した成長投資

第3回では、「組織文化」と「人材」の観点からMUFGを分析します。

・終身雇用と年功序列に根ざした銀行文化をどう変えようとしているのか
・若手・女性・海外人材の登用状況
・デジタル人材の採用とリスキリング

を中心に、金融業界の「人と文化」の変革に迫ります。

次の記事はこちら

【第3回】MUFGの人と文化の変革

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