【第1回】なぜ楽天は「通信×金融×EC」にこだわるのか？

【第2回】楽天グループ再編の本質「持株会社化」と戦略子会社の再定義

【第3回】楽天の「挑戦文化」はどう生まれたのか？

【第4回】楽天の経営に学ぶ「変革する組織」の設計図

この記事を書いた人

山本 和敏(やまもと かずとし)
マサチューセッツ州立大学MBA。USCPA（米国公認会計士）。情報系の大学を卒業後、システムエンジニアとしてキャリアをスタート。主にシステムインテグレーション関連のプロジェクトに従事する中で、製品やサービスに依存せず、顧客視点からの提案・支援を行いたいという思いが強くなり、コンサルティング業界への転職を決意。転職後は、IT関連のプロジェクトを中心に、業務改革や戦略策定など支援の範囲を広げ、様々な業界のクライアント様の課題解決に取り組んでいる。現在は、業界最大手のクライアント様の伴走支援を行い、上層部の方々が抱える難易度の高い課題に対し、これまで培ってきた知見やスキルを活かし、さまざまな視点から価値ある解決策を提供している。

目次
楽天はなぜグループ再編に踏み切ったのか？
グループ再編の全体像を整理する
なぜ銀行や証券を上場させたのか？
機能としての本社──“司令塔”としての再設計
思想としての経営──なぜ“設計”が重視されるのか
この分析にMBAの学びはどう活きるのか？

近年、楽天は「楽天グループ株式会社」という持株会社体制のもと、楽天銀行・楽天証券・楽天カードなどを上場・分社化しながら再編を進めています。一見、資金調達や財務体質強化のための動きにも見え、もちろんその目的もありますが、その本質はもっと戦略的です。楽天はこの再編を通じて、「事業ごとの自律性」と「グループ全体の統合性」の両立を狙っています。

これは、パナソニックが行った持株会社制移行と同様、戦略実行の加速と経営責任の明確化を図る“組織設計の再構築”なのです。

楽天の再編のポイントは、以下のように整理できます。

・戦略本社として、ポートフォリオマネジメントを担う

・各事業の資本政策、成長支援、全体戦略の設計を担当

・自律的な経営責任と収益責任を担う

・それぞれが事業KPIと投資判断を持ち、IPOも活用

この構造により

・成長事業へ資源を集中しやすくなる

・資金調達手段が多様化し、事業の拡張性が向上

・各社のリーダーに経営責任と裁量が与えられる

という“自走する経営ユニット”のネットワーク化が進んでいます。

上場することで、各社は四半期ごとに業績や戦略、リスク管理状況を開示する義務を持つようになります。これは裏を返せば、投資家や市場の視線を経営の“外部モニター”として活用できるということ。

たとえば楽天銀行では、ネットバンクならではの「低コスト体質」や「口座数の伸び」などが独立した企業価値として市場から評価されるようになりました。

つまり、グループの中で埋もれがちな強みを、株式市場を通じて“見える化”し、外部からの信頼やブランド力向上にもつなげる狙いがあります。

これまで楽天グループは、資金調達や投資判断を「親会社主導」で進めていました。しかし上場により、楽天銀行や楽天証券は自らの財務健全性・信用格付けを背景に、独自で市場から資金を調達できる体制を整えました。

これにより、たとえば楽天証券が新たなシステム投資や証券取引基盤の強化に踏み切る際、グループ本体の資金制約を待たず、スピーディーに展開できるのです。金融子会社のスケーラビリティとスピード感を最大化する上で、上場は大きな武器になります。

近年、世界的な投資家の視点では「コングロマリット（多角化企業）ディスカウント」が問題視されています。つまり、多くの異業種が混在する巨大グループは「全体の価値が個別企業の合計より安く見積もられる」傾向があるということです。

楽天はこれを打破するため、子会社ごとの事業価値を市場に個別で評価させる＝“見える価値”として積み上げる戦略に出ました。結果、楽天経済圏という全体像の中でも、銀行・証券といった金融セグメントが単体で評価され、「楽天グループ全体の見た目の企業価値（時価総額）」が引き上がる仕組みになります。

つまりこの一連の上場戦略は、事業のコントロールを手放すものではなく、分権的な運営によってグループ全体の価値を最大化するという意図があるのです。全体としての統合力を維持しつつ、金融事業を独立プレイヤーとして強化することで、楽天経済圏の“厚み”と“信頼性”を底上げする構造と言えるでしょう。

楽天グループの本社機能は、かつてのようなオペレーション型の「本部」ではなく、現在では資源配分と意思決定の中枢機関としての役割を担っています。いわば、各事業が自律して走れるように地図を描き、資源を配り、動線を整える“司令塔”です。

高成長が見込まれる事業には積極的に資本投下。一方で、成熟事業は自律的に収益を確保させるという「選択と集中」を徹底

事業ごとに人材が固定化しないよう、流動性を高める制度設計を本社主導で行い、ナレッジの循環を実現

ブランド、ビジョン、外部発信を一元管理し、ステークホルダーとの信頼構築における統制力を強化

本社は“すべてを管理する機関”ではなく、全体最適を設計し、事業ごとの自立を支えるインフラ的存在に進化しています。これは単なる体制変更ではなく、「本社＝設計者（アーキテクト）」という新しい機能定義なのです。

こうした本社機能の再構築やグループ運営の柔軟化の裏には、楽天ならではの独自の経営思想が存在します。それは、組織を動かすことより、“動く仕組み”をどう設計するかを重視する考え方です。

楽天は成長段階の異なる事業（黒字成熟事業と赤字先行投資事業）を同じ枠組みでは評価しません。事業ごとの最適構造を許容する姿勢があるからこそ、経済圏全体がバランスを保てています。

楽天銀行や楽天証券の上場に見られるように、自社内にすべてを抱え込まず、外部資本や市場評価を活用して成長を加速させるオープン型の設計思想が貫かれています。

各事業は独立して動く一方、ID・ポイント・ブランドといった共通基盤はグループで共有。統合された骨格の上に、自由な筋肉が動くような構造を志向しており、これは生態系的なプラットフォーム戦略といえます。

楽天の経営は「中央で指示する」から「仕組みを設計する」へと明確に転換しました。それは、変化の激しい時代においても、個々が動きながら全体として一貫性を保てる組織構造こそが最強であるという思想に基づいています。

楽天の再編事例は、MBAで学ぶ以下の領域と深く関係しています。

MBAの論点	関連する思考・知識
経営戦略論	ネットワーク効果／プラットフォーム型ビジネスの設計思想
競争戦略論	企業群戦略（Corporate Strategy）と事業ポートフォリオ設計
組織設計論	持株会社制の機能と、事業部制／カンパニー制の比較分析
財務戦略	上場・資金調達戦略と事業リスク分散の設計
ガバナンス	経営責任の明確化と、CEO/CFOの役割設計の違い

「構造が変わると戦略の実行力が変わる」、この構造的理解は、経営に携わるすべてのビジネスパーソンに必要な視点です。

次回第3回では、楽天がなぜ「挑戦する組織文化」を築けているのかをテーマに、経営スタイル・人材・組織風土を深掘りしていきます。 次回もぜひご覧ください！

【第3回】楽天の「挑戦文化」はどう生まれたのか？

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