【第1回】なぜ楽天は「通信×金融×EC」にこだわるのか？

【第2回】楽天グループ再編の本質「持株会社化」と戦略子会社の再定義

【第3回】楽天の「挑戦文化」はどう生まれたのか？

【第4回】楽天の経営に学ぶ「変革する組織」の設計図

この記事を書いた人

山本 和敏(やまもと かずとし)
マサチューセッツ州立大学MBA。USCPA（米国公認会計士）。情報系の大学を卒業後、システムエンジニアとしてキャリアをスタート。主にシステムインテグレーション関連のプロジェクトに従事する中で、製品やサービスに依存せず、顧客視点からの提案・支援を行いたいという思いが強くなり、コンサルティング業界への転職を決意。転職後は、IT関連のプロジェクトを中心に、業務改革や戦略策定など支援の範囲を広げ、様々な業界のクライアント様の課題解決に取り組んでいる。現在は、業界最大手のクライアント様の伴走支援を行い、上層部の方々が抱える難易度の高い課題に対し、これまで培ってきた知見やスキルを活かし、さまざまな視点から価値ある解決策を提供している。

目次
楽天の戦略は「多角化」ではない
「楽天経済圏」が描く全体戦略とは？
通信事業への参入は、楽天経済圏の“中枢装置”
楽天の成長戦略は“リスクを取る構造”に貫かれている
他社と何が違うのか？
この分析にMBAの学びはどう活きるのか？

「楽天は結局、何の会社なのか？」、そう感じる方も多いかもしれません。EC、銀行、証券、保険、携帯キャリア、物流、旅行……と事業は実に多岐にわたります。これだけを見れば“単なる多角化企業”に見えるかもしれませんが、楽天の経営の本質はそこではありません。

楽天が目指しているのは、「楽天経済圏」という“垂直統合型”のエコシステムです。つまり、個別のビジネスが独立して存在しているのではなく、相互に密接に接続され、データとユーザー基盤を共有する“戦略的ネットワーク”なのです。

楽天のユーザーが買い物をし、楽天カードで支払い、楽天証券で資産運用し、楽天モバイルを契約する。この一連の行動が楽天全体にデータとして蓄積され、各サービスが連携してユーザーに最適化された体験を提供する──この構造こそが、楽天の独自性の中核です。

これにより、以下のような“経済圏経営”ならではの競争優位が構築されているのです。

・自社データによるマーケティングの精緻化

・顧客獲得コストの低下（クロスセルが可能）

・LTV（顧客生涯価値）の最大化

・サービス間での囲い込みとスイッチングコストの上昇

楽天があえて超競争市場である携帯通信事業（楽天モバイル）に、多額の資金を投じてまで参入したのは、単なる事業拡大のためではありませんでした。むしろ「通信インフラそのものを自社で保有すること」が、楽天グループ全体の競争力を大きく底上げする“中核戦略”だったのです。

通信業界は、すでにNTTドコモ・KDDI・ソフトバンクの三大キャリアが寡占状態にあり、新規参入のハードルは極めて高いとされています。莫大な設備投資、基地局整備、膨大な顧客獲得コスト──どれを取ってもレッドオーシャン。しかし、楽天はこの市場にあえて挑みました。

それはなぜか？理由は極めてシンプルです。楽天は「通信」を抑えることで、自社の“経済圏”の統制力を劇的に強化できると考えたからです。

たとえば…

・通信データを自社で保有できるため、ユーザーの行動・購買・位置情報といった膨大な一次データを、楽天グループ内で独占的に活用できる

・通信サービス、アプリ、楽天IDをすべて同一のプラットフォーム上で連携させることで、UX（ユーザー体験）をシームレスに統合できる

・AppleやGoogleのような外部OSプラットフォームに頼らず、独自のモバイルエコシステムを構築可能になる

つまり、楽天モバイルの本質は「単独で黒字化するための通信事業」ではなく、“楽天経済圏全体の主導権”を握るための布石だったというわけです。

楽天の経営戦略の中核には、一貫して「リスクを恐れず、自ら市場を切り拓く姿勢」があります。目先の利益ではなく、長期的な基盤づくりに重きを置く“挑戦型経営”です。

実際に楽天は、他社が尻込みしがちな領域にいち早く踏み込み、次々と「未開のプラットフォーム」を自ら構築してきました。

・2001年、日本で初となるインターネット専業銀行を立ち上げ（現：楽天銀行）

・EC以外に、証券・保険・クレジットカードなど金融領域へも早期展開

・Amazonのような物流支配に対抗し、独自配送網「Rakuten EXPRESS」を自前で構築

・さらに近年では、通信（楽天モバイル）、遠隔医療、EdTechなどにも進出

これらの取り組みに共通しているのは、外部サービスや大手プラットフォーマーへの依存を避け、自社でエコシステム全体をコントロールしようとする構造です。

つまり、楽天は“サービスを点で展開する”のではなく、“ユーザー接点を線でつなぎ、面で囲い込む”ことに注力しているのです。当然ながら、こうした大型投資はすぐに利益を生まないことも多く、赤字覚悟の事業も存在します。しかし楽天の視点は短期的な損益ではなく、自社の経済圏全体をどう支配・拡張していくか＝プラットフォーム支配力（platform dominance）をいかに高めるかに置かれています。

楽天と似た多角化モデルに見える企業は少なくありませんが、明確な違いは以下にあると言えます。

・“囲い込み”と“連動設計”を徹底している点

・サービス間でIDとポイントを統合管理している点

・独自開発による“内製力”の強さ（通信、物流、金融、IT基盤）

たとえばAmazonなどもエコシステムを持ちますが、楽天は「経済圏内で顧客行動が循環する構造」を徹底設計しています。これは、「ネットワーク外部性」と「プラットフォーム戦略」を融合させた、非常にユニークなモデルです。（これは、ビジネススクールでよく学ぶテーマと言えます。）

ユーザー数が増えれば増えるほど、サービスの価値が上がる仕組みのこと。たとえば楽天ポイントを使える場所が多いほど、使う人にとっても、加盟店にとっても便利になる。これが“外部性”です。

異なるプレイヤー（顧客と出店者、利用者と提供者など）をつなぐ「土台」を提供し、その上で多様な取引やサービスを展開する経営のやり方。楽天はEC・金融・通信をすべてこの「土台」に乗せて連携させています。

楽天はこの2つを組み合わせて、「使えば使うほど便利になる経済圏」を作り出しているのです。たとえば、楽天カードで買い物をすると楽天市場のポイント還元率が上がる → そのポイントで楽天モバイルの支払いができる → データ通信でも楽天IDの利用履歴が蓄積される、というように、すべてのサービスが“点”ではなく“循環”でつながっているのが特徴です。

このような顧客が自然と楽天内に留まり、移動するたびに価値が増す仕組みは、他社にはなかなか真似できない楽天の強みです。

楽天のケースは、MBAで学ぶ以下の視点を生きたかたちで学べる絶好の素材です。

MBAの論点	関連する思考・知識
経営戦略論	ネットワーク効果／プラットフォーム型ビジネスの設計思想
競争戦略論	差別化要因としての“統合的な体験”と顧客ロイヤルティ
ファイナンス	投資回収モデルと、短期損益と中長期価値創出のバランス
IT戦略／デジタル経営	データドリブン経営とユーザー行動最適化の実践論

単なる「事業の足し算」ではなく、「構造の設計思想」を持っている企業を理解するために、MBAの学びは非常に強力なフレームワークになります。

次回第2回では、楽天のグループ再編と子会社戦略を軸に、「組織構造」がどう戦略に合致するよう設計されているかを紐解きます。 次回もぜひご覧ください！

【第2回】楽天グループ再編の本質「持株会社化」と戦略子会社の再定義

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