【第1回】なぜ楽天は「通信×金融×EC」にこだわるのか？

【第2回】楽天グループ再編の本質「持株会社化」と戦略子会社の再定義

【第3回】楽天の「挑戦文化」はどう生まれたのか？

【第4回】楽天の経営に学ぶ「変革する組織」の設計図

この記事を書いた人

山本 和敏(やまもと かずとし)
マサチューセッツ州立大学MBA。USCPA（米国公認会計士）。情報系の大学を卒業後、システムエンジニアとしてキャリアをスタート。主にシステムインテグレーション関連のプロジェクトに従事する中で、製品やサービスに依存せず、顧客視点からの提案・支援を行いたいという思いが強くなり、コンサルティング業界への転職を決意。転職後は、IT関連のプロジェクトを中心に、業務改革や戦略策定など支援の範囲を広げ、様々な業界のクライアント様の課題解決に取り組んでいる。現在は、業界最大手のクライアント様の伴走支援を行い、上層部の方々が抱える難易度の高い課題に対し、これまで培ってきた知見やスキルを活かし、さまざまな視点から価値ある解決策を提供している。

目次
楽天は何を変え、何を貫いたのか？
「変革」とは行動ではなく“設計”である
ビジネスリーダーが学ぶべき3つの示唆
MBA的視点がなぜ役立つのか？
読者の実務にどう応用できるか？
終わりに──「構造で変わる」は楽天だけの話じゃない

この連載では、楽天という企業が経験してきた大胆な変革を「戦略」「構造」「文化」という3つの視点から多角的に読み解いてきました。

楽天経済圏という独自のプラットフォームを中核に、通信・金融・物流など周辺領域へと垂直統合を進める構想力

単なる多角化ではなく、持株会社制や子会社上場を通じて、戦略を実行可能な組織構造へと再設計

挑戦・自律・スピードを促進する、制度と行動規範に支えられた企業文化の構築

これらの変革は断片的に起きたものではなく、すべてが「戦略を動かす構造」と「構造を支える文化」に連動して設計されています。 まさに“意志 × 構造 × 行動”の三位一体経営が、楽天の真の競争力だといえるでしょう。

楽天の事例がユニークなのは、ただ「変わった」企業なのではなく、「どうすれば変われるのかを構造として組んだ企業」である点です。

・通信事業の参入も、収益目的ではなく、楽天経済圏全体のデータ・ID・UXを一元管理するためのインフラ戦略

・グループ再編も、投資先の事業ごとに異なる成長モデルに適応しつつ、統合されたプラットフォームを維持するための構造改革

・組織文化も、「挑戦が許される環境」「学びが奨励される制度」を意図的に設計し、仕組みとして根付かせている

つまり、楽天は「変化を期待する」のではなく、「変化が自然に起きる土台＝構造を先に設計している」のです。この発想こそが、変革を“持続可能なもの”にするカギと言えるでしょう。

楽天のような大規模な変革には、リーダーとして日々の意思決定に応用できる具体的なヒントが含まれています。

「やりたいこと」があるだけでは、組織は変わりません。それを実現可能にするには、制度・権限設計・評価・IT基盤など、支える仕組みが不可欠です。経営とは「やりたい」と「やれる」を構造でつなぐ行為なのです。

楽天では、挑戦や失敗を奨励する文化は、具体的には1on1ミーティングの設計や、失敗共有を奨励する社内制度、ロジカルに語る会話文化などに表れています。文化は「空気」ではなく、「日々の積み重ねによって醸成される構造」なのです。

楽天の経営は、グループ各社の自立性を認めつつ、楽天IDやポイントなどで統一された顧客接点を持つ「モジュール型の経済圏設計」です。これは、未来の組織を考えるうえで非常に実践的な問い──「分散と統合をどう両立するか？」に対するヒントになります。

楽天のような多層的でダイナミックな変革を読み解くには、表層的な知識では不十分です。“部分最適の知識”ではなく、“全体構造の理解”こそが必要になる場面です。ここで、MBAで学ぶフレームワークが有効に機能します。

MBAの論点	関連する思考・知識
経営戦略論	経済圏によるネットワーク外部性、通信事業による垂直統合、競争優位性の統合設計
組織設計論	持株会社制、子会社上場、自律と統合をどう両立するかの構造設計
組織行動論	挑戦が促進される制度、データドリブン文化、1on1・フィードバック習慣
リーダーシップ論	トップダウンの戦略とボトムアップの行動が交差するリーダーの役割

MBA的視座があれば、“断片的な変化”ではなく“設計思想としての一貫性”を読み取ることができます。

この連載を通じて得られる最も実践的な視点は、「変化にはパターンがある」ということです。

・戦略を変えるなら、構造も変える必要がある

・構造が変われば、評価制度や役割定義も変える必要がある

・制度が変われば、行動も変わり、文化が生まれる

この“戦略 → 構造 → 行動 → 文化”という連鎖を意識することで、あなた自身の組織改革やチームマネジメントにも活かせる問いが生まれてきます。

たとえば

・新規事業を始める際、評価や人事制度はそのチャレンジを支援する設計になっているか？

・他部門との連携に苦労しているなら、どこに構造的な“断絶”があるのか？

・経営陣の意図を現場の“行動”や“言葉”にどう翻訳するか？

これらの問いに向き合うことで、日々の仕事が単なる作業ではなく、設計された経営の一部としての実践に変わっていくはずです。

楽天のような企業の事例を見ると、「あれは特別な会社の話」「規模が違うから参考にならない」と感じるかもしれません。けれども、私たちが学ぶべき本質は、企業の大きさではなく、“どう変わるか”の構造にあるのです。

・あなたのチームでは、戦略と組織の構造が噛み合っていますか？

・単なる施策ではなく、「この仕組みで行動が変わる」と言える設計になっていますか？

・日々の評価や言葉が、挑戦する人の背中を押す“文化の土台”になっていますか？

楽天の変革は、「挑戦することを前提に設計された経営」の好例です。この“構造としての経営”という視点は、大企業に限らず、どんな職場・チーム・部門にも応用できる考え方です。

MBAで学ぶ意義は、こうした事例を感覚や憧れではなく、“分解可能な構造”として読み取る力を養うことにあります。私自身、そうした視点を実務に照らしながら、「戦略を形にするとは何か？」を日々問い直しています。

次回は、また別の業界・企業の事例を取り上げていく予定です。あなた自身の現場と重ねながら、引き続き一緒に「変わる組織の設計図」を描いていきましょう。

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