【第1回】なぜパナソニックは変わらなければならなかったのか？

【第2回】「持株会社制」への移行は何を変えたのか？

【第3回】変革を支える“組織文化”の再構築とその本質

【第4回】パナソニックの変革から学ぶ「経営の本質」

この記事を書いた人

山本 和敏(やまもと かずとし)
マサチューセッツ州立大学MBA。USCPA（米国公認会計士）。情報系の大学を卒業後、システムエンジニアとしてキャリアをスタート。主にシステムインテグレーション関連のプロジェクトに従事する中で、製品やサービスに依存せず、顧客視点からの提案・支援を行いたいという思いが強くなり、コンサルティング業界への転職を決意。転職後は、IT関連のプロジェクトを中心に、業務改革や戦略策定など支援の範囲を広げ、様々な業界のクライアント様の課題解決に取り組んでいる。現在は、業界最大手のクライアント様の伴走支援を行い、上層部の方々が抱える難易度の高い課題に対し、これまで培ってきた知見やスキルを活かし、さまざまな視点から価値ある解決策を提供している。

目次
構造を変えても企業は変わらない？
パナソニックが踏み出した「文化変革」の取り組み
トップダウンとボトムアップの融合が鍵
組織文化はどう「見える化」されるのか？
人材マネジメントは制度より“設計思想”が問われる
この分析にMBAの学びはどう活きるのか？

パナソニックは、2022年に大規模な構造改革を断行しました。持株会社制の導入により、経営のスピードと明確な責任体制を整え、戦略実行力を高めました。

しかし、それだけで企業が変わるわけではありません。むしろ本当の課題は、「制度」ではなく、「文化」と「人」の内面に潜んでいることが多いのです。 構造は組織の“骨格”ですが、文化は“血液”であり“行動の習慣”です。パナソニックの変革の本質は、この“見えにくい部分”に本気で手を入れ始めたところにあります。

構造改革に続き、パナソニックが着手したのが「組織文化の刷新」でした。代表的な施策は以下のようなものです。

従来の年功序列を見直し、30〜40代の“次世代リーダー層”を経営の中心に据えています。これにより、意思決定の若返りと現場感覚の融合が進みました。

「チャレンジしなければ失敗すらできない」。この思想に基づき、失敗を責める文化から、トライを評価する風土へと転換。イノベーション創出の下地づくりが進んでいます。

外部のベンチャー企業との協業を拡大。社外と積極的に交わることで、内向き思考を打破し、スピード感や柔軟性を取り込もうとしています。

文化変革において特筆すべきなのは、“両利きのアプローチ”をとっている点です。

・トップダウン：グループCEO直轄で変革を推進し、制度変更・価値観共有を明確に発信

・ボトムアップ：現場のリーダーや中堅社員が、小さな変革を現場で積み重ねる仕組み

この「上からの方向性 × 現場からの実行力」の融合こそが、文化改革の定着に必要不可欠な条件です。

組織文化は抽象的で捉えにくいものですが、パナソニックではこれを「行動KPI」として定量・定性の両面から可視化し、経営や人材戦略に活用しています。​

新規事業や業務改善に関する社内提案の件数は、前年比で着実に増加しています。​これは、社員一人ひとりの創造性や挑戦意欲の高まりを示す指標とされています。​

外部のスタートアップ企業との共創プロジェクト数の推移も、組織のオープンイノベーションへの姿勢を測る重要な指標です。​具体的な数値は公開されていませんが、年々増加傾向にあると報告されています。​

上司と部下の1対1の対話である「1on1ミーティング」は、社員のエンゲージメント向上に寄与しています。​パナソニック ソリューションテクノロジー株式会社では、2023年度の1on1ミーティング実施率が82%に達し、2024年度には85%を目標としています。​

社員の自発的な貢献意欲を示すエンゲージメントスコアは、健康経営の重要な指標として定点観測されています。​2023年度の従業員意識調査では、対象者数9,896名中、回答者数9,790名、回答率98.9%と高い水準で推移しています。また、同年度の従業員エンゲージメントスコアは65.8ポイントであり、2027年度には80.0ポイントへの向上を目標としています。これらの取り組みは、社員の働きがい向上や組織の持続的な成長に寄与しています。

組織内での失敗事例の共有や振り返りを行うイベントの開催頻度も、組織文化の成熟度を測る指標です。​具体的な開催数は公開されていませんが、定期的な実施が推奨されています。

2024年2月22日に開催された「Make New Active Day」は、社員が組織や世代を超えて学び、コミュニケーションを深める社内最大の交流促進イベントです。​ピッチコンテストやグループワーク、スポーツ競技などを通じて、社員の成長と意識変革を促進しています。

これらの取り組みは、組織文化を「見える化」し、経営の言語で捉える試みとして、パナソニックの企業変革を支えています。​具体的な数値や事例を通じて、文化の変化を測定し、継続的な改善を図る姿勢が伺えます。

構造改革と文化変革が融合する中で、パナソニックの人事戦略も変わりつつあります。

・キャリアパスの明確化とスキル基準の再定義

・「役職」ではなく「役割」に重きを置く等級制度へシフト

・「出る杭を伸ばす」ための社内公募・社内起業制度の整備

これは単なる制度設計ではなく、「社員にどういう行動をしてほしいか」を逆算して仕組みをつくる思考です。つまり、評価制度や育成制度そのものが、“組織文化を形づくる装置”となっているのです。

今回の分析には、MBAで学ぶ以下の観点が自然に結びついています。

MBAの論点	関連する思考・知識
組織行動論	社員の動機・行動パターンを科学的に読み解く視点
変革マネジメント	トップダウンとボトムアップを融合させる方法論
人材戦略論	人事制度を“行動の設計図”として捉える視点
リーダーシップ	意識ではなく行動を変えるリーダー像の設計

こうした視点があると、パナソニックの変革も「見えにくいものを、構造で語る」理解が可能になります。

これまでの3回を通じて、構造・戦略・文化の3要素がいかに連動して変革を推進してきたかを見てきました。次回の最終回では、この一連の変革から読み取れる経営の本質的な教訓を整理し、実務やキャリアへの活かし方を考察します。次回もぜひご覧ください！

【第4回】パナソニックの変革から学ぶ「経営の本質」

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