【第1回】なぜパナソニックは変わらなければならなかったのか？

【第2回】「持株会社制」への移行は何を変えたのか？

【第3回】変革を支える“組織文化”の再構築とその本質

【第4回】パナソニックの変革から学ぶ「経営の本質」

この記事を書いた人

山本 和敏(やまもと かずとし)
マサチューセッツ州立大学MBA。USCPA（米国公認会計士）。情報系の大学を卒業後、システムエンジニアとしてキャリアをスタート。主にシステムインテグレーション関連のプロジェクトに従事する中で、製品やサービスに依存せず、顧客視点からの提案・支援を行いたいという思いが強くなり、コンサルティング業界への転職を決意。転職後は、IT関連のプロジェクトを中心に、業務改革や戦略策定など支援の範囲を広げ、様々な業界のクライアント様の課題解決に取り組んでいる。現在は、業界最大手のクライアント様の伴走支援を行い、上層部の方々が抱える難易度の高い課題に対し、これまで培ってきた知見やスキルを活かし、さまざまな視点から価値ある解決策を提供している。

目次
パナソニックに何が起きたのか？
「社内カンパニー制」の限界
外部環境と“見えにくい危機”
問題は「戦略」ではなく「構造」だった
持株会社制への道はなぜ選ばれたのか？
この変革は他人事ではない
この分析にMBAの学びはどう活きるのか？

「パナソニック」と聞けば、多くの人は「安定」「堅実」「ものづくり日本の代表」といったイメージを持つ方のではないでしょうか。しかし、そんな大企業が2022年に経営体制を大きく変えるという決断を下しました。それは、従来の「社内カンパニー制」を廃止し、「持株会社制（ホールディングス制）」へと移行するというものです。表面的には単なる組織変更のように見えるかもしれませんが、実際には企業の構造そのものを揺るがす大きな変革でした。

では、なぜパナソニックはこのタイミングで、そこまで大きな改革に踏み切ったのでしょうか？

1990年代、パナソニックはバブル崩壊後の長期不況とグローバル競争の激化という環境変化に直面し、組織の機動力を高める必要に迫られていました。そうした背景の中で導入されたのが「社内カンパニー制」です。これは各事業部門に大きな裁量を与え、スピード感をもって意思決定できる体制として、高く評価された時期もありました。

しかし、長期的に見るとこの社内カンパニー制度は次第に課題を孕みはじめました。

・各カンパニーが“別会社”のように独立し、戦略の一体感が損なわれた

・本社の統制が弱まり、グループ全体の方向性が見えにくくなった

・不採算事業も温存されやすく、リソース配分の最適化が進まなくなった

このように、「自律」を重視するあまり、全社としての最適化が困難な状態に陥っていったのです。

こうした内部課題にさらに追い打ちをかけたのが、急速に変化する外部環境です。たとえば、欧州を中心とした脱炭素政策の加速により、家電やエネルギー機器にも環境規制が強化されました。また、自動車業界ではEV（電気自動車）シフトが急速に進み、車載電池や電子制御部品といった新領域での競争力確保が不可欠になっています。さらに、米中対立を背景にした半導体供給網の再編や、IT領域におけるグローバルプレイヤーの台頭も、既存事業モデルへの脅威として浮上してきました。

しかし、これらの変化は一気に業績を悪化させるものではなく、数字に表れるまでに時間差があるため、社内で危機感を共有するのが難しいという側面もありました。つまり、パナソニックは「業績が悪化する前に手を打たなければならない」という、“見えにくい構造的危機”への感度や対処スピードに課題を抱えていたと言えます。

事業戦略そのものは正しい方向を向いていても、それを支える組織や制度が変わっていなければ、実行のスピードと質は損なわれます。ここでのパナソニックの課題は、単なるマネジメントの問題ではなく、「戦略と組織の不整合」にありました。

・カンパニーが独自戦略を持ちすぎて横串が通らない

・横展開の余地があるデジタル化・再エネ戦略も、連携不十分で活かしきれない

・人材・資金・技術が“塊”として動かず、効率が悪化

このような“分断された巨体”を動かすには、抜本的な経営構造の改革が必要だったのです。

そこで採られたのが、「持株会社制（ホールディングス制）」への移行です。これは、事業会社を独立採算で自律運営させつつ、グループ全体の方向性は本社（HD）が統括するというモデルです。この制度の利点は以下の通りです。

迅速な意思決定：事業会社が環境変化に応じて即断即決できる

資本配分の最適化：グループ本社が投資と撤退を合理的に判断

経営責任の明確化：各事業会社の経営者が収益責任を直接担う

まさに、“大企業の分権型改革”として注目される構造であり、変革のドライバーとなったのです。

パナソニックの例は、日本の多くの大手企業が直面している問題と重なります。

・古くから続く組織慣習

・分断された部門ごとの“部分最適”

・中長期ビジョンと実行構造のズレ

こうした課題に対して、“一足飛びの戦略論”ではなく、「構造」「制度」「文化」という地に足のついた改革が必要であることを、パナソニックは私たちに示しています。

今回の分析には、MBAで学ぶ以下の観点が自然に結びついています。

MBAの論点	関連する思考・知識
経営戦略論	全社最適 vs 部門最適、構造と戦略の整合性
組織デザイン	組織構造の設計と変革の意思決定
経営意思決定論	危機を数値化できない構造課題への対応力
リーダーシップ論	長期視点での変革をどう社内に根付かせるか

パナソニックのような複雑なケースを“構造的に読み解く力”は、実務経験だけでは得にくい領域です。MBAで培う理論とフレームワークがあるからこそ、企業変革の本質に迫ることができます。

次回第2回では、持株会社制に移行したことで経営がどう変わったのかを具体的な事例を交えながら分析します。戦略実行のリアルと、企業組織の再設計に迫ります。次回もぜひご覧ください！

【第2回】「持株会社制」への移行は何を変えたのか？

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