【第1回】なぜパナソニックは変わらなければならなかったのか？

【第2回】「持株会社制」への移行は何を変えたのか？

【第3回】変革を支える“組織文化”の再構築とその本質

【第4回】パナソニックの変革から学ぶ「経営の本質」

この記事を書いた人

山本 和敏(やまもと かずとし)
マサチューセッツ州立大学MBA。USCPA（米国公認会計士）。情報系の大学を卒業後、システムエンジニアとしてキャリアをスタート。主にシステムインテグレーション関連のプロジェクトに従事する中で、製品やサービスに依存せず、顧客視点からの提案・支援を行いたいという思いが強くなり、コンサルティング業界への転職を決意。転職後は、IT関連のプロジェクトを中心に、業務改革や戦略策定など支援の範囲を広げ、様々な業界のクライアント様の課題解決に取り組んでいる。現在は、業界最大手のクライアント様の伴走支援を行い、上層部の方々が抱える難易度の高い課題に対し、これまで培ってきた知見やスキルを活かし、さまざまな視点から価値ある解決策を提供している。

目次
組織再設計が始まった背景とは？
なぜ「持株会社制」なのか？
Panasonic Energy社に見る“変革の実効性”
グループ本社の役割も“再定義”された
「自走する組織」とはどういう状態か？
他社と比較したときの独自性とは？
この分析にMBAの学びはどう活きるのか？

パナソニックが2022年に実行した最大の経営改革が「持株会社制（ホールディングス化）」への移行です。この再設計の背景には、前回で扱った通り、社内カンパニー制の限界と、戦略と組織の乖離がありました。特に問題だったのは、以下のような構造的課題です。

・各事業が“別々の会社”のように動き、連携や資源配分が不十分

・戦略の一貫性が弱まり、全社視点での意思決定が鈍化

・成長事業と非成長事業の見極めが曖昧になり、資本効率が低下

つまり、どれだけ優れた戦略があっても、それを実行する「土台＝組織体制」が整っていなければ、経営の質は向上しないという課題に直面していたのです。

では、なぜパナソニックはこのタイミングで、そこまで大きな改革に踏み切ったのでしょうか？

持株会社制とは、グループ全体を統括する“戦略本社”と、事業を直接担う“事業会社”とに明確に役割を分ける仕組みです。パナソニックはこの制度によって、以下の3点を大きく変えることを狙いました。

事業会社ごとに収益責任と意思決定権限を与えることで、市場環境に即したスピーディーな対応を可能に。

本社は全体最適の視点から、ヒト・モノ・カネを戦略的に再配置。選択と集中を実現しやすくする。

各事業のトップに、経営者としてのKPIと権限を明確に設定。成果と責任が直結する構造を構築。

持株会社制への移行によって、グループ各社における経営判断の独立性とスピードが向上しました。

その最も顕著な例が、車載電池を扱う中核企業の一つ、「Panasonic Energy」社に見ることが出来ます。同社は、世界的なEV（電気自動車）市場の拡大を受け、米テスラとの戦略的パートナーシップを軸に北米展開を加速。特に注目すべきは、米国カンザス州における車載電池の新工場建設を、わずか数カ月の意思決定で実行に移したという点です。これまでの本社集中型の意思決定体制では、数年単位の時間がかかっていた可能性もあります。

このスピード実行を支えたのが、持株会社制に移行したことで得られた「現場の裁量」です。Panasonic Energyは独自に、工場建設に伴う巨額投資の意思決定、補助金の獲得交渉（例：米国インフレ抑制法[IRA]に基づくインセンティブ）、さらには、現地パートナー企業とのアライアンス交渉まで、迅速に対応することが可能になりました。

また、事業戦略に基づいた技術開発投資や人材採用の自由度も高まり、EV電池の次世代化（4680セルなど）に向けた研究体制の強化や、北米でのエンジニア採用などもスピーディーに進んでいます。

こうした動きは、単なる制度変更ではなく、経営の“現場密着型スピード経営”への転換が、実際の成果につながっていることを如実に示しています。Panasonic Energyはその象徴的存在と言えるでしょう。

これまでの本社は「総務的機能」が中心でしたが、持株会社化以降は戦略本社＝“司令塔”機能へと進化したと言えます。

担当する主な役割

・グループ全体のポートフォリオ設計（どの事業に資源を集中するか）

・資本政策（M&A、出資、撤退など）

・経営人材の発掘と配置

・サステナビリティやデジタル戦略など横断テーマの統合管理

このように、「現場に任せて、本社は引く」という発想ではなく、“戦略から逆算して組織を設計する”という発想への転換が起きているのです。

再編後のパナソニックでは、事業会社のトップに対する期待値が大きく変わりました。

・短期収益だけでなく、中長期の市場シフトを見据えた戦略立案

・経営資源（人材・資金・設備）の再配分に自ら責任を持つ

・社外パートナーとの提携や新事業創出にも裁量を持つ

これらは単なる“執行”ではなく、事業を“創る側”としての自走型経営であると言えます。

持株会社制の導入自体は、他の日本企業であるソニーなども行っています。ただし以下の3点で、パナソニックは、より「戦略と人材の両面から全体を設計している」という意味で、他社と比較して独自性が高いと言えるでしょう。

・各事業のP/L責任を極めて明確にしている点

・本社が“経営者育成機能”として積極的に関与している点

・成長が期待される領域（EV・エネルギー・デジタル）の加速性が高い点

今回の分析には、MBAで学ぶ以下の観点が自然に結びついています。

MBAの論点	関連する思考・知識
組織デザイン論	組織構造が戦略実行にどう影響するかを体系的に理解
経営戦略論	グループポートフォリオと資源配分の設計力
コーポレート・ガバナンス	経営責任の明確化とリーダーの役割設計
ファイナンス	資源最適化に向けた投資意思決定とROICの見極め

こうした視点を持つことで、「制度変更」という表層的な現象から、その奥にある“経営思想”を読み解くことが可能になります。

次回第3回では、制度だけでは変わらない、文化と人の変革に焦点を当てます。「変革が本当に根付いたか？」を判断する鍵は、“人の行動が変わったかどうか”です。次回もぜひご覧ください！

【第3回】変革を支える“組織文化”の再構築とその本質

国際資格の専門校であるアビタス（東京）が提供しているプログラムで、日本の自宅からオンラインで米国MBA学位を取得できます。

日本語で実施する基礎課程と英語で行うディスカッション主体の上級課程の2段階でカリキュラムが組まれているため、英語力の向上も見込めます。

世界でわずか5％のビジネススクールにしか与えられていないAACSB国際認証を受けており、高い教育品質が保証されているプログラムです。

自宅にいながら学位が取得できるため、仕事や家事と両立できる点も強みです。

アビタスでは無料のオンライン説明会と体験講義を実施しています。興味のある人はお気軽にお問い合わせください。

まずは無料の説明会にご参加ください。