【第1回】なぜソニーは「家電メーカー」から脱皮できたのか？

【第2回】IPとテクノロジーを融合する「ソニーのプラットフォーム戦略」

【第3回】“統合しない強さ”、ソニーの組織文化と経営統制

【第4回】ソニーに学ぶ「多角化の成功条件」

この記事を書いた人

山本 和敏(やまもと かずとし)
マサチューセッツ州立大学MBA。USCPA（米国公認会計士）。情報系の大学を卒業後、システムエンジニアとしてキャリアをスタート。主にシステムインテグレーション関連のプロジェクトに従事する中で、製品やサービスに依存せず、顧客視点からの提案・支援を行いたいという思いが強くなり、コンサルティング業界への転職を決意。転職後は、IT関連のプロジェクトを中心に、業務改革や戦略策定など支援の範囲を広げ、様々な業界のクライアント様の課題解決に取り組んでいる。現在は、業界最大手のクライアント様の伴走支援を行い、上層部の方々が抱える難易度の高い課題に対し、これまで培ってきた知見やスキルを活かし、さまざまな視点から価値ある解決策を提供している。

目次
ソニーは“何屋”なのか？という問いの本質
多角化の失敗パターンとは正反対
成功の鍵①：明確な「共通テーマ」を持つ
成功の鍵②：「自律 × 統合」の絶妙バランス
成功の鍵③：文化を“設計”している
ソニーから得られる、ビジネスリーダーへの5つの学び
この分析にMBAの学びはどう活きるか？

ソニーグループを見て、「結局この会社は何をしているのか？」と感じたことがある方も多いでしょう。

・ゲーム：PlayStation事業
・映画・音楽：グローバルIPの獲得・運用
・半導体：世界No.1のイメージセンサー技術
・金融：安定収益を生む保険・銀行事業

これだけ多岐にわたる領域を手がけながら、全社としての一貫性と成長を両立できている。その背景には、意図的に設計された“多様性のマネジメント”があります。

「多角化＝悪」と言われるケースが一定数存在していますが、それは、以下のような落とし穴があるからです。

ありがちな失敗例	説明
目的なき事業拡大	なぜその分野に参入するのか不明確
経営資源の分散	中核事業とのシナジーが生まれない
組織の複雑化	組織の複雑化 意思決定が遅れ、責任が不明確に

一方、ソニーはこれらの逆を徹底しました。

・各事業が「収益性」「成長性」「資産性」のいずれかで戦略的意義を持つ
・必要に応じて事業を売却・縮小（例：PC・テレビ）し、集中と選択を実行
・グループとしての“共通軸”（IP × テクノロジー × 体験）で連携可能

つまり、“なんでもやる”のではなく、“やる意義があることだけをやる”という、きわめて理性的な経営判断が根底にあります。

ソニーの多角経営は、「バラバラの事業をなんとなく束ねている」わけではありません。その根底にあるのが、「クリエイティビティとテクノロジーの融合」という全社共通テーマです。

・ゲーム：没入体験を技術で支える（PS5、VR）
・映像・音楽：IPと配信技術のシナジー（360 Reality Audioなど）
・半導体：世界の映像を“目”で支える技術提供
・金融：安定収益で挑戦事業を支える“財務の土台”

このように、異なる事業が“1つの物語”として語れる構造をつくることで、全社最適が実現しています。

持株会社化によって、ソニーは「自律性の高い子会社」と「戦略本社」の分担を明確にしました。

・各事業会社：独自のブランド・判断・責任
・本社：資本政策（どの事業にどれだけ投資するかという意思決定）・中長期戦略・人材流動の設計”

この分業は、MBAでいうところの“グループ経営（Corporate Strategy）”と“事業戦略（Business Strategy）”の棲み分けが非常にきれいにできている例です。

しかも、それぞれが単独でも競争優位を築ける力を持っており、相互補完によってさらに強みが増幅されています。

ソニーは「自由な社風」「個人裁量が大きい」と言われる一方、放任ではなく“価値観ベースの文化設計”がなされています。

・イノベーションに対する期待値の共有
・挑戦と失敗を許容する心理的安全性の醸成
・社内で異動しやすく、事業間をまたぐ経験が可能

これは、企業文化を単なる風土ではなく、“戦略実現の基盤”と捉えて設計している証拠です。

ビジネスリーダーの参考になる気づきを以下に整理します。

1．多角化は悪ではない。構造がすべて
2．共通テーマがあれば、事業はバラバラでも連携できる
3．意思決定のスピードは“任せ方”で変えられる
4．文化は組織行動と制度設計でつくる
5．ブランドとは、“ぶれない軸を持った変化”のこと

ソニーのような「構造で語る経営」を理解するには、MBA的な知識が不可欠です。

MBA領域	ソニーとの接点
経営戦略論	多角化戦略、事業売却、集中と選択の理論
コーポレートガバナンス	持株会社制・子会社の統治モデル
組織文化論	組織文化論 価値観・心理的安全性・イノベーション文化の醸成
リーダーシップ論	分散と統合を両立する“設計型マネジメント”の実践

こうした構造理解があれば、今後どのような企業を見ても、「なぜそうしたのか？」が読めるようになります。

ソニーの経営は、“偶然の多角化”ではありません。「価値創出の構造」を自ら設計したからこそ、現在の強さがあるのです。これは、企業に限らず、チーム運営やプロジェクトマネジメントにも応用できる考え方です。

次回は、また別の業界・企業の事例を取り上げていく予定です。あなた自身の現場と重ねながら、引き続き一緒に考えていきましょう。

国際資格の専門校であるアビタス（東京）が提供しているプログラムで、日本の自宅からオンラインで米国MBA学位を取得できます。

日本語で実施する基礎課程と英語で行うディスカッション主体の上級課程の2段階でカリキュラムが組まれているため、英語力の向上も見込めます。

世界でわずか5％のビジネススクールにしか与えられていないAACSB国際認証を受けており、高い教育品質が保証されているプログラムです。

自宅にいながら学位が取得できるため、仕事や家事と両立できる点も強みです。

アビタスでは無料のオンライン説明会と体験講義を実施しています。興味のある人はお気軽にお問い合わせください。

まずは無料の説明会にご参加ください。