【第1回】なぜソニーは「家電メーカー」から脱皮できたのか？

【第2回】IPとテクノロジーを融合する「ソニーのプラットフォーム戦略」

【第3回】“統合しない強さ”、ソニーの組織文化と経営統制

【第4回】ソニーに学ぶ「多角化の成功条件」

この記事を書いた人

山本 和敏(やまもと かずとし)
マサチューセッツ州立大学MBA。USCPA（米国公認会計士）。情報系の大学を卒業後、システムエンジニアとしてキャリアをスタート。主にシステムインテグレーション関連のプロジェクトに従事する中で、製品やサービスに依存せず、顧客視点からの提案・支援を行いたいという思いが強くなり、コンサルティング業界への転職を決意。転職後は、IT関連のプロジェクトを中心に、業務改革や戦略策定など支援の範囲を広げ、様々な業界のクライアント様の課題解決に取り組んでいる。現在は、業界最大手のクライアント様の伴走支援を行い、上層部の方々が抱える難易度の高い課題に対し、これまで培ってきた知見やスキルを活かし、さまざまな視点から価値ある解決策を提供している。

目次
もはや「家電メーカー」ではない、ソニーの現在地
収益構造の根本的な入れ替え
“製造のソニー”から“IPとテックのソニー”へ
グループ経営と持株会社化による意思決定の再設計
ソニーから得られる3つの経営学的視点
この分析にMBAの学びはどう活きるか？

ソニーといえば“家電”の会社だと思っていませんか？でも今のソニーの稼ぎ頭は、実はゲーム・映像・金融です。

「ソニー」と聞くと、あなたは何を思い浮かべますか？テレビ？ウォークマン？それともプレイステーション？かつてソニーは、家電製品を象徴とする日本の“ものづくり”の顔でした。しかし、2020年代のソニーは、もはや家電メーカーではなく、IP・テクノロジー・ファイナンスの複合経営体へと進化しています。

主な事業セグメント	特徴
ゲーム＆ネットワークサービス	PlayStation事業 収益の柱であり、サブスクモデルへ移行中）
映画・音楽	ソニー・ピクチャーズ、ソニー・ミュージック等 IP保有・配信に強み
半導体	イメージセンサー世界首位 スマホ・カメラ・車載向けに展開
金融	ソニーフィナンシャル 保険・銀行を中心としたストック型事業

この変貌の裏にあるのは、「選択と集中」による構造的な収益改革と、未来志向の経営判断です。

ソニーは2000年代、業績不振と経営迷走に苦しみました。テレビ事業の赤字、ハード偏重、世界競争の激化……。

そのなかで行われた大転換が、ハード依存から“IPとストックビジネス”への移行でした。

・利益を生まないテレビ・PCからは撤退・縮小
・一方、ゲーム・音楽・映画はIPとサブスク収入で利益率が高い
・金融事業（生命保険・ネット銀行）も安定収益源として確立

結果として、2010年代後半からは「売上より利益で語れる企業」に変貌。営業利益の大半をエンタメと半導体が占めるようになりました。

これは、MBA的に言えば事業ポートフォリオのリバランス（再設計）による「経営資源の再配分」と定義できます。

従来のソニーは、「すごい製品を作る会社」でした。ウォークマンやトリニトロンブラウン管テレビなど、イノベーションの代名詞的存在です。

しかし現在のソニーは、体験やストーリーを“IP”として提供（キャラクターや作品世界を、繰り返し商品化・映像化して提供する仕組み）し、それをテクノロジーで支える企業構造に移行しています。

・ゲームでは、ハード売上よりもPS Plusなどのサービス課金が重視される
・映画・音楽では、配信やリメイクによりIPが“繰り返し稼ぐ資産”になる
・イメージセンサーでは、スマホの進化に伴い非家電領域への拡大が進む

この構造変化は、MBAで学ぶ「バリューチェーン再構築」や「ビジネスモデル転換」の代表例といえます。

2021年、ソニーは「ソニー株式会社」から「ソニーグループ株式会社」へ社名変更し、持株会社制に移行しました。これは単なる名称変更ではなく、“戦略本社と事業会社の分離”によって、経営の質を上げる構造改革でした。

Before	After
本社が事業オペレーションに深く関与	各事業会社が独立採算で迅速判断
経営資源配分が重複	本社が資本配分とM&Aに集中

この移行により、グループ全体がポートフォリオマネジメントで動く“自走型経営”へと進化しました。

① 「全体最適」と「部分自立」を両立させる設計力
複合事業を束ねる上で、“支配しすぎず、放任しない”絶妙な統治構造が鍵となる。

② 利益構造は戦略で変えられる
不採算事業の整理と成長領域へのシフトで、収益体質を根本から変えることは可能。

③ ブランドとは「変わり続ける力」そのもの
製品が変わっても、“らしさ”が残る。その柔軟性こそがブランドの本質。ウォークマンの会社ではなくなっても、“創造的であること”を守れば、ブランドは持続できる。

ソニーの変革は、MBAで学ぶ以下の領域と深く結びついています：

MBA分野	ソニーとの接点
経営戦略論	コア事業の見直し、事業ポートフォリオの再構成
組織設計論	持株会社制への移行、グループ経営の設計
財務戦略	不採算事業の撤退、成長投資への資源配分
ブランド戦略	技術主導からIP・体験主導へのブランド進化

こうした知識があることで、「なぜソニーはあのタミングでその決断をしたのか？」を構造的に理解できるようになります。変化の時代にこイそ、“見えない構造”を読み解く力が、経営を動かすヒントになります。

次回第2回では、IP × テクノロジーの融合戦略をテーマに、ゲーム・映画・音楽をつなぐ「メディア・プラットフォーム経営」の深層に迫ります。次回もぜひご覧ください！

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【第2回】IPとテクノロジーを融合する「ソニーのプラットフォーム戦略」

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