【第1回】三菱重工業の概要と事業ポートフォリオ改革

【第2回】三菱重工業の技術戦略とイノベーション創出

【第3回】三菱重工業のグローバル展開と地政学リスク

【第4回】三菱重工業の変革から学ぶ経営の本質

この記事を書いた人

山本 和敏(やまもと かずとし)
マサチューセッツ州立大学MBA。USCPA（米国公認会計士）。情報系の大学を卒業後、システムエンジニアとしてキャリアをスタート。主にシステムインテグレーション関連のプロジェクトに従事する中で、製品やサービスに依存せず、顧客視点からの提案・支援を行いたいという思いが強くなり、コンサルティング業界への転職を決意。転職後は、IT関連のプロジェクトを中心に、業務改革や戦略策定など支援の範囲を広げ、様々な業界のクライアント様の課題解決に取り組んでいる。現在は、業界最大手のクライアント様の伴走支援を行い、上層部の方々が抱える難易度の高い課題に対し、これまで培ってきた知見やスキルを活かし、さまざまな視点から価値ある解決策を提供している。

目次
三菱重工業という企業をどう捉えるべきか
三菱重工業の歴史的背景と「総合重工」の限界
変革の出発点──「何でもやる会社」からの脱却
事業ポートフォリオ改革の本質
三菱重工業の変革が示す経営の難しさ
この分析にMBAの学びはどう活きるのか？

三菱重工業（MHI）は、日本企業の中でもとりわけ「理解しづらい企業」の一つです。エネルギー、航空宇宙、防衛、プラント、機械システム──事業領域は極めて広く、一般消費者にとっては日常接点も少ない。そのため、「何をしている会社なのか分かりにくい」という印象を持たれがちです。

しかしMBA的な視点で見ると、三菱重工業は非常に示唆に富んだ企業です。
なぜなら同社は、

・国家・社会インフラと深く結びついた事業構造
・超長期視点での投資判断
・技術主導型でありながら、収益性に苦しんだ歴史

という、日本企業が抱えがちな課題をほぼすべて内包してきた存在だからです。

そして近年、三菱重工業は明確に変わり始めています。その変化の起点となったのが、事業ポートフォリオの再設計でした。

三菱重工業の起源は、明治期の三菱造船にまで遡ります。日本の近代化とともに発展し、戦後は「重工業の総合デパート」とも言える存在として、あらゆる産業インフラを支えてきました。高度成長期においては、この多角化は圧倒的な強みでした。

・国内インフラ需要の拡大
・国家プロジェクトの増加
・技術者集団による内製力

しかし、時代が成熟するにつれ、この構造が徐々に重荷になります。

・事業が多すぎて経営資源が分散する
・採算の見えにくい長期プロジェクトが増える
・技術力は高いが、収益性が伴わない

結果として、三菱重工業は売上規模の割に利益が出ない企業として評価される時期が続きました。

三菱重工業が本格的に変わり始めたのは、「総合重工であること」を前提とする思考を手放したことにあります。

ここで重要なのは、同社が単に事業を縮小したわけではない、という点です。三菱重工業はまず、自らにこう問いかけました。

我々は、どの領域で“不可欠な存在”になれるのか？その答えとして浮かび上がったのが、

・エネルギー（発電・脱炭素）
・航空・宇宙
・防衛・安全保障
・社会インフラの高度化

といった、高い技術障壁と社会的重要性を併せ持つ領域でした。
逆に言えば、「技術的には可能だが、競争優位を築きにくい事業」については、切り離しや再編の対象となっていきます。

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三菱重工業のポートフォリオ改革は、「選択と集中」という言葉だけでは説明できません。

特徴的なのは、以下の点です。

第一に、短期収益ではなく、社会的役割を明確に定義したこと。
発電、防衛、宇宙といった分野は、短期的な利益変動が大きい一方で、国家・社会からの需要は長期的に存在します。

第二に、技術の横断活用を前提に設計されていること。
例えば、エネルギー分野で培った制御技術や素材技術は、航空・宇宙、防衛にも応用されます。単なる事業の寄せ集めではなく、技術基盤でつながるポートフォリオなのです。

第三に、リスクを取る領域を明確に限定したこと。
すべての事業でフルスイングするのではなく、「勝負する領域」を明確に定めた点が、過去との決定的な違いです。

ここで強調したいのは、この改革は決して簡単ではなかった、という点です。

・歴史ある事業からの撤退
・技術者のアイデンティティとの衝突
・短期業績の悪化リスク

これらを乗り越えるには、経営トップの意思だけでなく、組織全体を納得させる論理が必要でした。

三菱重工業は、「社会にとっての存在意義」という軸を示すことで、
変革を単なるコストカットではなく、未来への投資として位置づけました。

三菱重工業の第1回の分析は、MBAの基礎論点と強く結びつきます。

MBAの論点	三菱重工業の示唆
経営戦略論	事業定義の再構築と競争優位の源泉
ポートフォリオ戦略	長期視点での資源配分
コア・コンピタンス	技術基盤を軸にした事業連関
ステークホルダー論	国家・社会との関係性を含む経営

特に重要なのは、「儲かるか」だけで事業を評価しない視点です。です。MBAではしばしば定量分析が重視されますが、三菱重工業の事例は、定性要素と長期価値の統合がいかに重要かを教えてくれます。

次回第2回では、三菱重工業の技術戦略とイノベーション創出の仕組みに焦点を当てます。

・巨大組織で技術革新をどう起こすのか
・研究開発投資をどう正当化しているのか
・技術主導企業におけるMBA的マネジメントの役割
を掘り下げていきます。次回もぜひご覧ください！

次の記事はこちら

【第2回】三菱重工業の技術戦略とイノベーション創出

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