【第1回】なぜJALは変わらなければならなかったのか？

【第2回】JAL再建はなぜ「奇跡」と呼ばれたのか？

【第3回】再建後のJALに待ち受けた新たな試練

【第4回】JALの未来と私たちへの教訓

この記事を書いた人

山本 和敏(やまもと かずとし)
マサチューセッツ州立大学MBA。USCPA（米国公認会計士）。情報系の大学を卒業後、システムエンジニアとしてキャリアをスタート。主にシステムインテグレーション関連のプロジェクトに従事する中で、製品やサービスに依存せず、顧客視点からの提案・支援を行いたいという思いが強くなり、コンサルティング業界への転職を決意。転職後は、IT関連のプロジェクトを中心に、業務改革や戦略策定など支援の範囲を広げ、様々な業界のクライアント様の課題解決に取り組んでいる。現在は、業界最大手のクライアント様の伴走支援を行い、上層部の方々が抱える難易度の高い課題に対し、これまで培ってきた知見やスキルを活かし、さまざまな視点から価値ある解決策を提供している。

目次
戦後のシンボルが破綻した衝撃
高コスト体質という“構造的重荷”
外部環境の激変が引き金に
問題は「戦略」ではなく「構造」だった
「破綻」は終わりではなく、始まりだった
この分析にMBAの学びはどう活きるのか？

2010年1月19日、日本航空（JAL）は会社更生法の適用を申請しました。負債総額は約2兆3,200億円。これは当時、日本の製造業や流通業を含めても戦後最大規模の企業倒産でした。
「日の丸フラッグキャリア」が国の管理下に入った出来事は、多くの国民にとって「日本経済の象徴が崩れた」ような衝撃を与えました。

しかし、破綻は突発的な経営判断の失敗ではありません。その背後には長年積み重なった、産業構造・組織文化・財務体質の慢性的課題が存在していました。

JALが抱えていた課題の中心は「高コスト構造」でした。

人件費と福利厚生
平均給与水準は他産業の大企業を大きく上回り、退職給付債務は2009年度末で約3,300億円に達していました。国営時代の名残が、民営化後も企業文化として残り続けたのです。

肥大化した組織
ピーク時には約5万名規模の従業員を抱え、ANAより1万人以上多い人員を維持。路線運営、整備、ホテル、旅行代理店など、周辺事業を広範囲に抱え込んだことも非効率を招きました。

不採算路線の温存
地方路線や国際線の一部は赤字が続いていたにもかかわらず、「公益性」や「政治的配慮」から維持。結果として、収益の柱となるはずの国際線の利益率は低迷し続けました。

こうした構造的なコストの重さが、外部環境が悪化するたびにJALの経営を直撃しました。

2000年代に入ると、航空産業は急速に変化しました。

LCCの台頭
ANAは2011年に関西拠点のLCC「ピーチ」を設立。さらに、エアアジア（マレーシア）、ジェットスター（豪州）といった海外勢が日本市場に相次いで進出しました。従来、東京〜福岡線のJAL運賃は片道2万円前後が一般的でしたが、LCCは5,000円台から販売。価格差は約4分の1にまで広がり、コスト構造が重いJALは真っ向からの競争を避けざるを得ませんでした。

国際的ショック
2001年9月の米同時多発テロでは、世界全体の国際航空需要が前年比約15％減少。さらに2003年のSARS流行では、アジア路線の旅客数が4割近く減少しました。JALはアジア路線比率が高かったため直撃を受け、国際線収入は数千億円規模で減少しました。

燃油価格の高騰
2008年、原油価格は一時1バレル＝147ドルという史上最高値を記録。JALの燃料費は前年比40％超増となり、営業費用の約3分の1が燃油コストに膨れ上がりました。特にJALは100機以上のジャンボ機（B747）を保有していたため、燃費効率の悪さが致命傷となりました。

これらは世界中の航空会社が直面した逆風でした。しかし、コスト削減や事業再編に踏み切れない硬直的な体質を抱えていたJALにとっては致命的。外部要因そのものよりも、ショックに耐えられない内部構造の脆弱さこそが、破綻を決定づけた真因だったのです。

費用は留学の1/10 AACSB認証の高品質な米国MBAをオンラインで取得
まずは無料の説明会にご参加ください。

再建前のJALも戦略を欠いていたわけではありません。国際線強化、成田空港のハブ化、ワンワールドアライアンス加盟など、未来を見据えた施策を実行していました。

しかし――

不採算路線を切れず、収益力が改善しない
大型機（ジャンボ機）中心で、需要変動に柔軟に対応できない
債務超過状態で、投資や提携に打って出る体力がない

結果として、戦略と構造のミスマッチが経営を蝕んでいきました。

2010年の会社更生法適用後、企業再生支援機構の下で抜本改革が行われました。

従業員数： 約1万6,000人削減（グループ全体で約3割のリストラ）
路線： 国内外合わせて49路線廃止
機材： 大型機の退役加速、燃費効率の高い中型機へ移行
債務： 約5,200億円の債務免除

そして再建を主導した稲盛和夫会長の下、「現場に責任を戻す」マネジメント改革と、「安全と効率の両立」を掲げた文化変革が同時に進められました。

破綻は、JALが“重たい構造”を脱ぎ捨てるための痛みを伴う出発点だったのです。

JALの事例から見えるポイントは、MBAで学ぶフレームワークに直結します。

MBAの論点	JAL事例からの示唆
経営戦略論	戦略よりも「実行基盤の整合性」が競争優位を決める
ファイナンス	資本構造（過剰債務）が戦略オプションを狭める
組織デザイン	国営文化を引きずった組織の変革難易度
変革マネジメント	危機を利用し、制度・文化を同時に変える方法論

JALの破綻は、戦略やリーダーシップ論だけでは語れない、構造と文化に根ざした経営のリアルを浮き彫りにしています。

第2回では、JALが破綻後にいかにしてV字回復を遂げ、2012年には早くも再上場を果たし、世界でも稀な高利益体質を築き上げたのかを解き明かします。「再建モデル」と呼ばれた経営改革の中身に迫ります。

次の記事はこちら

【第2回】JAL再建はなぜ「奇跡」と呼ばれたのか？

費用は留学の1/10 AACSB認証の高品質な米国MBAをオンラインで取得
まずは無料の説明会にご参加ください。

国際資格の専門校であるアビタス（東京）が提供しているプログラムで、日本の自宅からオンラインで米国MBA学位を取得できます。

日本語で実施する基礎課程と英語で行うディスカッション主体の上級課程の2段階でカリキュラムが組まれているため、英語力の向上も見込めます。

世界でわずか5％のビジネススクールにしか与えられていないAACSB国際認証を受けており、高い教育品質が保証されているプログラムです。

自宅にいながら学位が取得できるため、仕事や家事と両立できる点も強みです。

アビタスでは無料のオンライン説明会と体験講義を実施しています。興味のある人はお気軽にお問い合わせください。

まずは無料の説明会にご参加ください。